Значит, если у розничной сети NPS 42 – это низкий индекс? 

 Так, да не совсем. Оказывается, из-за культурных особенностей, NPS будет очень сильно отличаться в разных регионах и странах. Например, Япония – страна очень низкого NPS. Японцы просто любят ставить низкие оценки, даже компаниям, которых искренне любят. А вот душевные бразильцы или мексиканцы склонны горячо хвалить и высоко оценивать, даже если не испытали вау-эффекта.

Получается, нужно сравнивать с показателями отрасли в своем регионе? Да, уже ближе. 

Только тут есть локальная проблемка – не развитый рынок синдикативных исследований в СНГ. Ну, нет у нас в Казахстане единой бенчмарк платформы по NPS.
Но, допустим, мы гении конкурентной разведки, или просто на нашем рынке работают информационно открытые игроки. И мы знаем NPS конкурентов. Скажем, у продуктовой сети «Ромашка» он 34, а у сети «Лютик» - 49. 

Правильно ли я понимаю, что дела с клиентским опытом у нас идут лучше, чем у Ромашки, но хуже, чем у Лютика? Не исключено, но это не точно.
Наши сети могут оказаться разными по формату и ценовой политике. Допустим, Лютик – дискаунтер, а Ромашка – гурмэ. Но это было бы полбеды, потому что очевидно.

Хуже, когда при одинаковом позиционировании и близкой ценовой и ассортиментной политике, две сети супермаркетов воспринимаются аудиторией по разному и ядро аудитории не совпадает.
Скажем, наши 42 – выше, чем 34 Ромашки, но вот ядро нашей клиентской базы – закредитованные работяги, а ядро клиентской базы Ромашки – топ/миддл-менеджеры крупных компаний.

Частота покупки в фуд ритейле высокая, ядро стабильно. Поэтому мы и не заметим, как случайно зашедшие к нам директоры и депутаты делают выводы, что наш магазин – не их уровня, и переключаются на Ромашку.

В результате у Ромашки средний чек в полтора раза выше, а EBITDA даже в 1,7. Ромашку любят инвесторы и она выплачивает своим топам вкусные бонусы, а мы сокращаем штат и повышаем цены на пакеты. (Все действия и цифры случайны и плод бурного воображения автора).

Таким образом, хорошо бы мерить NPS не по больнице в целом, а по разным сегментам клиентов? Уже теплее, то есть, точнее. 

Допустим, наша клиентская база и клиентская база Лютика совпадают. У нас, напомню, NPS – 42, у Лютика – 49. Лютик лучше работает с клиентами?

Да, очень может быть. А может быть, мы с Лютиком меряем NPS по разному. Мы просим отсканировать QR, а Лютик отправляет пуш-уведомление через мобильное приложение.

В результате, наш клиент, чтобы оставить обратную связь, сталкивается с барьером. Ему нужно совершить дополнительное действие, выходящее за рамки его рутины и актуальной потребности. Значит, чтобы поставить нам оценку NPS, наш клиент должен активно этого захотеть. Какие клиенты больше всего хотят оставить обратную связь? Конечно, обиженные и разочарованные.

Второй момент – аудитория мобильного приложения Лютика – это, конечно, наиболее лояльные Лютику клиенты. Никто не станет скачивать приложение супермаркета просто так, ради развлечения. Ну, кроме специалистов по клиентскому сервису в силу профдеформации.
Поэтому, возможно, наши 42 как раз говорят о гораздо более высоком воспринимаемом уровне качества клиентского сервиса по сравнению с конкурентом.
Что же делать?

А вывод вполне очевиден. Важно изучать обратную связь от собственных клиентов в динамике, выделяя зоны развития. Для этого создать систему контрольных показателей и собирать исторические данные по единой методологии.

Для исключения фактора деградации или качественного изменения клиентской базы важно задать критерии для сегментации клиентов и измерять не только средний индекс, но и индекс в разрезе стратегически важных сегментов, в том числе, с учетом планов развития.
В общем, смотреть на мир полезно и познавательно, но не стоит полагаться на общие цифры, важно изучать потребности и структуру собственной клиентской базы, и делать это последовательно и системно.

 
Ну, это мое скромное мнение. У вас свое может быть.